Joe：早上好各位，那我就先从我的普通话说起吧。大家初识我都会有个疑惑，觉得我是香港人，但普通话怎么说得和其他香港人不太一样，或者说我的普通话说得很清楚。其实我的祖籍是在潮汕，出生于湖北，在湖南长沙长大，12岁才跟随父母移居香港。我的父母都是建筑行业的大学生，因此我也是潜移默化受他们的影响，对建筑行业比较感兴趣，小时候就知道什么是平面图，也喜欢拿比例尺玩一玩，后来我在大学也选择了相关专业。

我的人生启蒙在内地，我跟内地的朋友们是有共同语言的，我们一起度过了同一段时光，有着相同的经历。因此我对我们国家这几十年的发展看得很清晰，改革开放以来变化相当大，我能感受到国家日益强大，大家的生活也越来越好，跟同事们以及国外朋友交流，大家也都很认同。我在香港读中学、大学，毕业后前十年都在香港工作，香港是培养我价值观的地方，也是带给我国际视野的地方。公平、正义、勤奋和互助是香港人引以为傲的价值观，也是我的为人原则。 

我从小到大都很习惯在不同城市生活。从出生到大学，我分别在五个城市生活过；毕业后又分别在香港、成都和上海工作。目前我的家人基本都在上海，我还有个姐姐在新加坡。也许是因为上一代人读书和工作分配都是离乡背井，所以我们家会有比较强的流动性，也比较习惯于搬迁的生活。

Joe：我其实很喜欢香港，生活方便，城市漂亮，有山有水，自然和现代相交融。上海和成都我也都很喜欢，生活也都很方便，成都悠闲一些，而上海的文化活动更丰富。我想我退休的时候，可能会在这三个城市中选择一个，或者每个地方都住一住吧。

Joe：我的职业生涯中有很多转折点。93年香港城市大学毕业找工作是我的第一个转折点。那年香港经济不太景气，工作不是很好找，我的专业可以有很多选择，可以做施工、造价，我当时对项目管理也很有兴趣。不过威宁谢5月份就给我offer了，当时觉得虽然是造价，但也都是在这个行业里，基础东西是类似的，公司给的各方面条件也不错，我就选择了造价。我到今天还记得当年面试我的老板看我会普通话，就问我有没有想过去内地工作，我回答说可以，其实我当时没想到真会去。

初到威宁谢，我进入了估算组，每个项目停在手上只有一两个星期，所以我一年可以接触好几十个项目，看不同的设计，估算不同的东西。我的师父也很好，在启蒙阶段给了我很多培养。我们这个组会比别的组对项目造价的意识更强。

第二个转折点是我一次就通过了RICS皇家特许测量师职业资格考试。当时RICS皇家特许测量师资格证很重要，如果你合格了，就能升职加薪带团队。那个考试在当时是很难的，合格率只有百分之十几，我们那会儿工作满三年就可以考，我是一考就过了，所以我又比别人多了很多机会接触到其他项目和工作职能。当然考试也有运气成分在里头，因为每年只有一次机会，很多人并不是因为不够优秀，可能只是没有发挥好。所以我很感恩，早一年拿到专业资格，我就有了更多的选择和机会，负责更有挑战的工作内容。

第三个转折点是我来到内地工作。我在香港总共工作了10年，前期接触了不少内地项目，老板就问我说要不要去上海。因为我看到香港有越来越多开发商在宏观调控之后往内地投资，我觉得内地的项目都很大，我又有普通话优势和生活背景，可以试试。但当时我内心还是有点矛盾的，考量一番，我觉得有机会出去看看也很难得，于是我决定去上海先待两年。

03年初刚来上海的时候，公司只有30几人，等05年我离开的时候，上海办已经有70人了，那两年也是我职业生涯中最辛苦的两年。整整30个月，我没有1个月的加班少于100小时，无数次办公室的灯都是我关的。当时的团队成员都很年轻，现在都是我们的骨干和领导层了。当时我带着他们启蒙、成长，所有的辛苦付出也是值得的。对我来说，这两年我了解到了内地市场是怎样的，判断力也更强了，遇到问题的时候就知道怎么解决。

两年后回到香港，我开始帮香港开发商做内地项目。那时候他们都只是第二次进入内地市场，不太熟悉内地的项目，所以很想了解内地的情况，我的反馈对他们来说非常有价值。另外，回港后我报读了香港大学的硕士课程，两年的学习丰富了我的管理及专业知识。结合我自身的工作经验及积累，我日后工作时变得更加自信，更加顺畅，也更有创意了。

2010年的时候，老板问我愿不愿意去成都。其实06年我就开始做成都和重庆的项目了，只不过是在香港办公室做，我觉得也是个不错的机会，于是就去了成都，这是我第二次进入内地工作。当时我管理成都、重庆、西安办公室，项目很多，但团队成员都是年轻人，平均年龄25岁，没有中层。我在成都的最大挑战就是带着这一群小朋友们，传授他们经验，让他们成长。在我2015年离开的时候，西区的人数、业绩都翻了一番，当然也有市场因素，让我们快速发展。有些同事后来去了其他公司，都做得很好，我也很替他们高兴。

Joe：其实传统的造价就是工程量乘单价，但我们做的不仅仅是这个。我们是从管理方式出发进行的全过程管理系统服务，造价只是成本及商务管理的一个部分，一个步骤。我们说建一栋楼，整个过程所花的钱是如何来的？怎么花出去？这是范围很广的管理方式，不单只是造价那么简单。

“工料测量”是英国的“Quantity Surveying”翻译过来的，字面意思来说甚至只有工程量，连单价都没有。但这个名字叫了上百年了，根深蒂固了，所以一直也没有改变叫法。

随着时代发展，我们现在的管理方式涵盖的东西比以前多得多，凯谛思提供给客户的是一个管理体系，从成本出发，还包括商务、采购、合同等等，所以我们把它叫做“成本及商务管理”。

Joe：我们进入内地的时候，成本管理体系还很单一陈旧。可以说是我们带来了国外的RICS成本管理体系，当然也有其他的管理公司在做。直到现在，国内的高端项目大型项目都在用这个成本管理系统。相比较而言，香港的管理系统比较成熟，无论甲方、设计方、咨询方、乙方，大家都知道自己该做什么，工作边界清晰，灰色地带、摩擦的地方较少，配合比较默契。内地开始的时候，大家的工作界面不是那么清晰，需要做很多的沟通工作。

现在香港和内地做成本管理的区别主要在项目大小、开发成本比例和客户种类这三方面。香港的项目规模会比较小一点，开发成本方面香港的地价高，建安费占比较低，而内地的二线城市可能比较看重建安费，重心不太一样。北京上海这些高地价的地方现在跟香港有点像，成都重庆的地价还相对较低，成本管控很细致。客户种类方面香港的甲方基本都是开发商和政府，内地的甲方种类就非常丰富了，比如开发商、自用甲方（科技公司等）、还有一些大型工业厂房、政府等。

Joe：以前内地是定额的，我们刚进来的时候带着先进的管理方式，大家发现我们的管理方式很好用。经过几十年的发展，客户和市场越来越成熟，现在每个公司都希望创建一个独立的成本管理系统，大家都针对自己的需求把管理方式变得越来越复杂，其实有时候也是把简单的事情复杂化了。

现在项目的成本管控难度比以前多了几倍。刚刚做内地项目时面积平均10多万平米，现在30万平米都觉得小，70-80万平米也不觉得大。随着内容越来越多，对速度和性价比的追求就越来越高，从技术层面来说，确实不容易。技术难，时间紧，正常6年做完的项目，怎么能4年就做好租出去呢？大家都想要最高的性价比，

质量、进度和成本这三个维度是要求平衡的。你要求进度，其它两个因素就会差一点。其实这不仅对于我们咨询方是个很大的挑战，对于甲方来说也是个挑战。再加上绿建的要求，新材料的要求，还有一些新规范的要求（预制建设、装饰性等），难度就更大了。按照每5年交付一个项目的话，这20年的跳跃是相当大的。

香港的模式也变得越来越快，越来越高端。但因为甲方的类型没有变，产品也没有太大变化，所以总的变化相对内地来说是比较小的。

Joe：我认为未来10年一定是数字化的世界。我们施工企业在行业里的数字化进程比较落后，从时间和精度的角度来说，数字化对我们的帮助将非常大。

在设计方面，数字化其实早就已经开始了，做模型，做碰撞。在项目管理中，也有采购方面，可视化方面、审批的数字化平台。目前也有很多公司在打造成本管理的工作平台，但是每个人都只是聚焦在自己专业领域的那小部分，整体的速度和成本管理数字化的程度还是偏慢，没有实现一个革命性的转变。

现在我们用得较多的可能是广联达的平台，但这严格来说不是数字化平台，而是个工具。他们想法很好，不断在开发，但我们行业有不同的参与者，能够让大家都来使用的成熟产品还没有出现。

其实，威宁谢在30年之前就已经提出过数字化概念了，当时威宁谢有自己的软件公司，但硬件、网络技术都跟不上。如果当时我们走的是数字化路线，而不是咨询路线，可能现在我们就是一家科技公司了（笑）。所以我们其实有很强的数字化基因，包括香港的电子招标系统，已经使用很多年了，政府和开发商都是付费给我们做的，我们其实也想把这个推广到内地来。

Joe：现在建筑行业招人不如以前有竞争力。很多人对建筑业的兴趣没有那么大了，大家会更倾向于去一些高增值的互联网或金融行业，而建筑行业是一个稳步增长的行业，年轻人现在对于慢慢赚钱的行业可能不怎么感兴趣了。但是高利润也都附带高风险，赚快钱的行业可能稳定性就比较差。我认为建筑行业依然是个很有意思的，能够稳步发展的一个好选择。

其次，我们行业的薪水可能不如IT金融这些行业高。现在在北上广深拿着比较基础的工资，很多年轻人很难在大城市立足，这也导致在大城市招基础部门的同事相当困难。所以我们目前在推LEC（地区卓越服务中心），让一些同事在大城市工作一段时间后有机会回到自己的城市远程办公。

第三，我们是传统行业，暂时还没有足够多的新改革、新理念，也许让大家对行业的认同感不高，自豪感不够。如果我们在行业里有领先的方式，成为改革创新领导者，我相信会有更多人认可我们，加入进来。

Joe：我们需要有综合能力的人才，能够很快了解到事情的要点、甲方的需求、同事的需求，能够起到中间协调人作用的人才。就像一场球赛，你要读懂整场球的打法，你知道人家要什么，有一个可用的方案，原因是什么，怎么去顺畅地做。

但在我们行业里，这样的人才不会超过10%，我们怎么能够把这部分人扩大到30%呢？凯谛思有很多培训来增强大家的软实力，我们也希望同事们都有不断学习的能力，慢慢把自己打造成为综合型人才。

还有一点我想说，大家似乎都习惯于听甲方的安排，却很少能跳出来独立思考。我们需要改变这种方式，我们是咨询方，不是只负责执行任务的乙方。咨询方要给出建议，而不是一味的听甲方行事。我不希望这个市场有这样的趋势：甲方挖走咨询方的人才，再在内部完成咨询，最后把咨询方当成乙方，只做一些很基础性的工作，这不是一个良性的循环。我们作为专业人士，应该有能力给客户提出建设性意见，有能力帮客户做出判断和选择，这样才能成为一个合格的、优秀的咨询顾问。