房地产行业进入管理红利时代，粗旷式发展无法满足发展需要，急需管理精细化。企业的发展阶段，管理上需要从“游击队”到“正规军”的转变。过去基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力。本轮万科组织、人事调整，只是万科之变一个关键节点而已，未来的调整还会存，从行业视角，从万科企业视角，去思考一下万科正在发生的变革。某种程度上，这对其他房企变革也是一种借鉴。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

万科“变阵“释放的信号

6月23日，万科A（000002.SZ）宣布，聘请刘肖担任执行副总裁、首席运营官，被接替的王海武调任印力商业担任总裁。

刘肖时隔9年从一线战场再回总部。刘肖早年在麦肯锡工作经历，加盟万科后即出任了投融资与营销管理部总经理，参与集团战略和投资的规划。2012年起先后调任杭州万科、北京万科及北方区域。时隔9年再一次回到总部任命，也被万科看作是公司从“地产总部”向“集团总部”转变过程中重要人才补充的关键一招。

“猛将”“少壮派”是外界给王海武的标签。根据公开信息，在王海武执掌万科中西部区域时期，曾推动该区域销售业绩实现大踏步前进，从2015年的345亿元增长至2019年的1506亿元，从万科原四大区域垫底一跃成为第二。

王海武调任印力则显示了万科加速经营性业务发展的决心。印力为万科旗下商业管理平台。据公开资料显示，截至目前，印力运营管理项目超100个，遍布全国50多个城市，资产规模近900亿，管理面积近1000万平方米。

印力则是万科于2015年通过联合平台收购的商业业务，彼时，万科将其作为集团商业开发与运营平台，并提出要成为“中国数一数二的商业地产平台”为目标。

过去五年，借力印力，万科商业虽然在规模上已经进入头部序列，但这一业务板块的表现却远不如华润置地、龙湖出色。且自有商业与印力之间的整合、品牌影响力以及营收都没能达到预期。

这是今年以来万科最大的人事调整。郁亮在会上表示，虽然行业面临巨大挑战，但天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为，此次调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。核心是两大抓手，一是巩固提升基本盘，也就是提升开发业务的精细化管理；二是加速新赛道的转型发展，推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务。

与人事变化的同步进行的是万科区域调整。原有五区域调整为七个，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。

这次是万科历史上第二次拆分区域，上一次是2020年8月，中西部区域拆分出西北区域。在此之前，万科长期四大区域的格局，已经维持了十年以上。

此次调整，现有五大区域中，北方区域一分为二；上海区域的江西、南方区域的湖南、中西部区域的湖北和北方区域的河南合并成立华中区域，原本的五大区域裂变成七大区域，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。

区域细分的初衷，要么是为了深耕当地市场，要么为了增加总部对区域管控。按照万科对外口径，两次分拆动作均是为了缩短管理半径。

同时将研究与开发专业公会改组成“开发经营中心”，专注聚焦开发和经营业务的专业能力建设和业务发展管理。

无论是行业与市场规则生变，还是薄利时代的来临，都逼使万科进一步提升精细化管理。

这是近三年来，万科内部进行过的最大范围内的组织架构变动，目标只有一个：全面加速“开发经营服务并重”的转型发展。

跟万科学“变革”

在外部环境高度不确定性的当下，万科既需要同时做好“开发业务”与“经营性业务”的平衡题，又需要针对内外部环境变化为未来谋局，这要求集团总部必须聚焦于战略方向和转型发展，成为幕后的超强“大脑”。

新时代，需要新的思路。

未来两大核心是，提升开发业务的精细化管理，实现“基本盘实现健康上升”；加速新赛道的转型发展，推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务，实现“从开发为主转到开发经营服务并重”。

万科历经多元化向专业化转变，再走回多元化之路。从结果而言，前者帮助万科紧随房地产的“黄金时代”，将规模做大至千亿以上；后者则是万科首提“白银时代”之后“活下去”的新办法。

而经过早年多元化7、8年试水落地沉淀后，站在今天这个地产新时代，开启了“既要熊掌又要鱼肉”的完美战略。即“基本盘也要做强再大+转型新赛道也要做大做强。”

如今终于进入“第一曲线和未来第二曲线”战略并重的新时期。当然，很长一段时间住宅基本盘永远是主力。

未来两大关键词就是“精细化+新赛道”，第一，提升开发业务的精细化管理，实现“基本盘实现健康上升”；第二，加速新赛道的转型发展，推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务，实现“从开发为主转到开发经营服务并重”。

变革是一场试错游戏，在试错中前行，边打仗边修路。

尽管合伙人机制已经非常普遍，但对万科而言，要在股份有限公司性质、重资产、2000亿元规模的背景下实行类合伙人机制，难度可想而知。

这项被称为万科10年来最重大的变革收获的并非全是喝彩，也面临着来自内部和外部的诸多质疑。万科将互联网思维中的“快速迭代”运用得炉火纯青。为了更好地推进事业合伙人机制，万科成立了“试错工作小组”，成员包括总裁郁亮，执行副总裁王文金、张旭、陈玮，在总部办公的高管以及各专业部门人士。

万科坚信，可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。事业合伙人机制不是已经定型的完成时，而是刚刚开始的将来时。这个探索过程的关键，不是几个核心成员闭门造车的纸上设计，而是全体万科人在实践中的不断尝试和迭代更新。

万科是最早开始探索转型的地产公司之一，从其转型探索来看，路径并不是“另起炉灶”式的，而是始终围绕地产行业探索相关业务，不断“修路”，把赛道拓宽、重新思考行业的发展逻辑和边界。更重要的是，在探索转型的期间，万科的开发业务一直保持领先身位，始终在第一阵营。

不可能一直惯性依赖开发业务，要加速新赛道发展，抓紧修路建桥。为此，前段时间，万科对非开发业务的跟投机制进行更新完善，通过风险共担、利益共享的方式，倒逼各业务团队拿出真金白银投入业务，用创业者心态与公司和股东共进退。

人才是万科的资本，万科的用人之道。

万科是民营企业的标杆，非常重视引进人才。2001年，万科业绩稳步增长，营业收入44多亿元。行业正处于高速扩张阶段，发展机会多、竞争激烈，万科提出了新的人力资源定位：是集团公司管理者的战略合作伙伴，是企业内部变革的推动者，是方法论的专家。

万科高瞻远瞩，提出寻找“千亿”企业的管理者，最出名的行动就是“海盗计划”，即希望通过引进一批成熟的房地产企业的职业经理人，为万科的发展注入活力，为万科推动一系列企业变革提供良好的支持，为走“千亿”之路奠定坚实的基础。

当战略布局的大方向思考清楚后，接下来便是为重要的事情找到合适的将领。

上海“区首”张海担任改组后的开发经营中心负责人，并继续兼任上海区首，由区域业绩第一的区首牵头开发经营业务的专业能力建设和业务发展，是让“冠军”带动开发经营业务继续打赢；

原COO王海武主动请缨赴印力集团任总裁，是将经过业绩检验的“猛将”推动商业业务的突破性发展，同时带动其他经营性业务，属于急先锋；

把兼具战场经验和战略思维的北方“区首”刘肖调回总部接替COO位置，则是为“大脑”的重要人才补充。

一收一放之间举重若轻，为了公司更好的发展，诸位将领都能人尽其才，万科董事会主席郁亮的用人之道重点是让人心服口服。

在万科内部，有许多类似的先例。例如，朱保全2011年从开发业务转入物业，十年耕耘，将传统物业升级为空间科技服务商，开辟出多条新赛道，成为业界备受关注的大黑马。

这次郁亮在通气会上说：“新时代的企业需要新时代的英雄，事业的大舞台就在你们面前，今天的万科呼唤着未来的英雄。”

随着行业进入管理红利时代，在许多中小房企的经营实践过程中，我们发现其管理往往脱离了战略方向，进入了管理的“死胡同”。小型房企的战略规划侧重点应为“聚焦当下和招数，兼顾未来”，中型房企的战略规划侧重点应为“平衡、协同当下与未来”。

在调控时代与存量时代碰撞的大背景之下，地产“马太效应”愈发凸显以及新冠疫情推动房企管理升级。

所谓房地产业的管理红利包含两个层面，第一是业务管理层面，第二是公司治理及团队管理层面。就业务层面而言，管理红利绝不仅限于“运营”，提高资产周转率，而是从拿地到融资再到资产运转的一整套优化方案，更考验前后端协同。

优秀的房企，在管理的跑道上，是一辆辆的阳光快车。第一类是以万科、龙湖为代表的“战略+能力”型。他们特别重视战略，每年都要搞战略目标和战略规划等，然后建立强大的组织能力以及企业文化。第二类是以碧桂园、中梁为代表的“战略+机制”型。有一套精心设计过的、和战略完全匹配的管理逻辑。第三类是以万达、华夏幸福为代表的“战略+模式”型。

小博君认为，管理红利时代，其实就是战略与管理的共生关系。离开管理去谈战略，那只是“纸上谈兵”，梦想而已；离开战略去谈管理，将不知取舍，难于聚焦，管理不可能高效。